Компания выполнила план по выручке и подняла конверсию в продажу

У меня нет разрешения называть имя компании, поэтому кейс будет анонимным.

Задача

Компания занимается обучением, быстро выросла, но появился кризис — не было понятно, как всем управлять.

Не было планирования продаж, выручка получалась «как-то». А главное, не было понятно, как повлиять на выручку и расти дальше.

Меня пригласил владелец компании помочь разобраться с тем, что происходит в компании.

Его слова в первом голосовом сообщении:

• Я даже не могу озвучить ТЗ для тех, кто у нас Битрикс обслуживает. Не могу им сказать, в чём у нас проблема, потому что я сам не понимаю, в чём проблема.
• Не сходятся цифры. Постоянно какие-то должники вылазят, которых нет.
• Никто ничего не понимает, и очень много делается руками, хоть мы и пытались автоматизировать.
• Мне тупо нужна помощь понять, где собака зарыта.

Что сделали

Мы встретились с владельцем и сделали майнд-карту, чтобы вытащить всё из головы:

• Что происходит
• К чему хочется прийти
• Какие есть сложности

После анализа я понял, что главное сейчас — научиться ставить и выполнять план по продажам. В этом случае владелец будет понимать, на что он может рассчитывать по выручке и прибыли.

Я предупредил, что, по моему опыту, компания выполняет поставленный план примерно на 3-й месяц. Первые два месяца мы настраиваем работу, процессы, учимся работать в команде.

За работу!

Разобрались, как происходит продажа

Первое, что мы сделали, — расписали процесс продажи от заявки до покупки.

За каждым этапом закрепили ответственного сотрудника. Прояснили, у кого какие роли, кто за что отвечает и как взаимодействуют отделы в компании между собой.

Пример:

• Заявки из социальных сетей — контент-менеджер
• Заявки с рекламы — подрядчик по маркетингу
• Звонок по заявке и запись на встречу — руководитель колл-центра
• Продажа услуги на встрече — руководитель отдела продаж

Карта процесса продажи с ответственными сотрудниками за каждый этап

Определили, кто за что отвечает

После этого мы выписали каждую должность в коммерческом отделе, описали функции должности и результат работы.

Результат работы — это самое важное, потому что сотрудники мыслят процессом и не понимают, что от них ждёт компания, за что компания платит и как им заработать больше.

В компании есть новые клиенты и существующие, которым можно сделать допродажу.

Общий план мы разделили на два:

• План по новым клиентам
• План по существующим

И за каждый раздел отвечал отдельный сотрудник.

Должность и результат её работы

Поставили план

Дальше мы посчитали текущие цифры по воронке продаж и выручку за прошлые месяцы, чтобы понимать, что было у компании до нашей работы и на что мы можем опереться.

После этого мы наметили плановые значения выручки, которой мы хотим достичь, и посчитали, сколько для этого нам нужно будет лидов, встреч, продаж.

На этом этапе у нас появился план на месяц с разбивкой по воронке продаж, где за каждый этап отвечал отдельный сотрудник.

Заметки по планированию после встречи

На самом деле разбивок было больше: ещё по источникам трафика, типам клиентов (новый, повторный), географии, направлениям компании.

Сделали систему мотивации

Главное в системе мотивации — соединить желание владельца и действия сотрудника. Сделать так, чтобы сотрудникам было выгодно выполнить план.

Мы привязали мотивацию к личному плану и общему плану компании.

Сделали систему, при которой сотрудник при выполнении плана получает ощутимо больше, чем при невыполнении. В цифрах — 50 000 против 120 000, разница в 2,4 раза.

Пример расчёта мотивации

Старт работы

У нас появился план по лидам, продажам, среднему чеку и выручке.

Я разбил план по дням, чтобы мы могли каждый день понимать, где мы находимся и сможем ли мы выполнить план при текущем темпе.

Ниже покажу таблицу, в которой мы считали план/факт по дням.

У нас есть план на каждый день, сотрудник заносит факт, мы видим отклонение на сегодня от плана и отклонение по накопленному итогу.

В примере мы видим, что план на день по лидам мы выполняем, но этого недостаточно, чтобы выполнить план по месяцу: нужно больше лидов, чем есть сейчас.

Первые проблемы

С первых дней мы увидели, что мы не выполняем план по лидам.

Стали проводить ежедневные короткие планёрки с руководителями и генерировать гипотезы — что ответственный сделает завтра, чтобы выполнить план. На следующий день новая планёрка — что сделано из обещанного, какой результат.

Появилась проблема — сотрудники не привыкли отвечать за результат своей работы. Потребовалось несколько встреч, чтобы сфокусировать их на том, за что они отвечают, и помочь им в выборе инструментов и действий — КАК они могут влиять на свой план.

Сделали руководителя колл-центра коммерческим директором

Следующая проблема была в том, что в компании не было одного ответственного за весь план.

Я увидел, что руководитель колл-центра хорошо себя проявляет, дожимает до результата, и предложил её сделать коммерческим директором.

К концу первого месяца мы план не выполнили.

Но зато была выстроена работа:

• Сотрудники понимали, что от них хотят, и сами предлагали идеи, как выполнить свой план
• У нас появился коммерческий директор, который отвечал за весь план и взаимодействовал с сотрудниками
• Настроили ежедневные планёрки с фокусом сотрудников на текущем результате
• Цифры собираются ежедневно, мы видим узкие места в компании — из-за чего мы не выполняем план и работаем точечно над их устранением
• Сотрудники работают как одна команда — все понимают общую цель и свой личный план на день

Результат

Компания выполнила план на 3-й месяц. Мне написал коммерческий директор сообщение:

Благодаря фокусу на каждом этапе воронки, конверсия из лида в продажу выросла с 15 до 20%.