Как агентство выросло вдвое, а собственник вышел из операционки
Все процессы агентства были замкнуты на собственнике. За полтора-два месяца прописали инструкции: команда выросла с 5 до 12 человек, клиентов — с 8 до 20.
- Клиент
- Маркетинговое агентство
- Отрасль
- Маркетинг и реклама
- Период
- 2021
Задача
В 2021 году ко мне обратилась Светлана. У неё маркетинговое агентство, работающее с частными врачами и клиниками.
На тот момент у Светланы было 5 сотрудников и 8 клиентов. Всю работу она контролировала сама.
Светлана не могла отпустить ручное управление процессами. Она дошла до крайней точки «Я больше не могу, я устала». Не было сил столько работать, мало времени оставалось на семью и себя.
Решила, что ей нужен проектный менеджер или управляющий, который будет контролировать работу сотрудников.
Что сделали
Узким местом было производство, поэтому мы начали разбирать этот процесс от первого общения с клиентом до запуска проекта в работу.
Раньше Светлана обучала новых сотрудников на словах, для этого приходилось вкладываться в каждого кандидата. Обучение занимало много времени, кандидат мог не подойти или передумать работать и все нужно было начинать сначала.
Для роста агентства мы решили сделать инструкции, чтобы один раз дать документ новому менеджеру и он смог сам выполнить свою работу без большой вовлеченности владельца.
У Светланы уже было очень много информации о своей компании, которую она не могла систематизировать. И это абсолютно нормально: никто лучше собственника не понимает свой бизнес.
Светлана переживала, что с таким количеством разрозненной информации наша работа будет неподъёмной.
Чтобы разложить всё по полочкам и снять тревогу, мы составили майнд-карту процесса производства.
Сначала написали блок «О компании»:
История, миссия и ценности, оргструктура, этика общения с клиентами и сотрудниками.
С помощью этих документов легче вводить в работу новых сотрудников и настраивать коммуникации с текущими сотрудниками.
После этого сделали папку для каждой роли в команде: проектный менеджер, контент-менеджер, комьюнити-менеджер и таргетолог.
Должностные инструкции сотрудников разбили на две основные части:
- Подготовка к запуску проекта
- Ведение проекта
Добавили в должностные инструкции результат работы проектного менеджера (что компания от него ждёт), правила взаимодействия с другими сотрудниками, шаблоны документов для работы.
После этого создали базу знаний компании с лучшими практиками. База знаний важна для того, чтобы каждый член команды понимал, как выполнять работу именно у нас (даже если у него был опыт работы в другой компании).
Структура папок с инструкциями на гугл-диске
Фрагмент инструкции: подготовка к запуску проекта
Результат
В результате у Светланы получилось взять сразу двух проектных менеджеров, которые быстро влились в работу.
Сотрудников стало 12 человек, количество клиентов увеличили с 8 до 20 (!).
При этом Светлана сейчас работает меньше, чем раньше при 8 клиентах и ручном контроле.
Летом она написала мне:
«Я с удивлением обнаружила, что могу просто быть на природе, читать книгу, и мне не нужно постоянно находиться в телефоне и всё контролировать».
Я абсолютно вышла из рутины и наконец-то научилась отдыхать — не дёргаться и не лезть в телефон, потому что есть кому контролировать процессы
Что на видео, коротко
Меня зовут Светлана Пикалова, я руковожу агентством, которое занимается продвижением врачей и клиник.
Пришла к Роману с командой в пять-шесть человек. Я была единственным управляющим звеном: все процессы замыкались на мне, инструкций и регламентов не было никаких, и я просто зашивалась в рутине.
Дошла наконец до того, чтобы взять проектных менеджеров, которые будут контролировать линейных сотрудников вместо меня.
Мы сели и прописали все бизнес-процессы с учётом новой должности. Это заняло полтора-два месяца. У меня в голове было столько информации, что сама я систематизировать её не смогла бы — меня всегда пугало, насколько это сложно. Рома сделал это легко, как будто играючи.
Прошло полтора года. Мы выросли вдвое, сейчас двенадцать человек и два проектных менеджера. Я вышла из операционки и наконец научилась отдыхать.
Проектов было восемь, больше взять не могли — зашивались. Сейчас двадцать, и справляемся легко.
У нас большая текучка контент-менеджеров, такая специфика. Раньше каждого приходилось учить с нуля, теперь всё в инструкциях: человек приходит и берёт нужное сам.
Если вы такой же предприниматель, который дошёл до этапа зашивания в операционке, вам просто пришло время прописывать бизнес-процессы.